景区度假化产业研究与未来展望
劲评论 周鸣岐 2019-04-02 14:51:24

  为什么近几年景区度假化将成为旅游产业发展的新趋势?

  我们从景区开发的相关各方:地方政府、景区、文旅开发企业的诉求来分析。

  一、景区度假化的主要推动力

  1、地方政府

  景区度假化一般都会伴随着大体量的投资开发,地方政府的支持必不可少。比如说规划审批、土地指标、土地价格、配套工程、专项补贴等等,甚至很多项目光各项审批就要盖一百多个章。

  度假化对地方政府意味着什么?

  1)拉动投资

  中国的经济增长来自于三驾马车:投资、消费、出口。

  从单纯的景区向度假化旅游目的地的提档升级,必然需要投入巨资修建度假酒店、娱乐设施、商业体及其他配套设施,以及基建的大规模升级。将大大拉动投资,还会刺激今后长期的消费,地方GDP也将随之增长。

  2)提高就业

  旅游是一个服务性行业,但传统景区无非是把山水圈起来卖门票,对就业岗位的需求和拉动效益并不大。维持景区日常简单运营的一点人、周边一群农民搞搞农家乐,仅此而已。

  一旦完成度假化升级,那么相应的配套服务:酒店、乐园、商业、演艺、户外、温泉……等等都是服务密集型和劳动密集型,会拉动大量的就业需求,形成良好的社会效益。

  3)全域提升、多产联动

  从全国旅游发展情况来看,我们可以发现,只有度假型旅游目的地才能对区域经济起到较大的带动作用。要真正落实“全域旅游”,而非沦为一句口号,只有靠度假化带来更多投资、更多需求、更多消费、更多就业,进而形成多产联动,推动地方经济持续健康的发展。

  旅游产业发展至今已是一个综合性多元化的大产业,本身就对其它产业有良好的链接能力,比如说农业旅游、研学旅游、工业旅游、体育旅游、康养旅游等等,同时这些多元化的产业也能成为旅游的良好内容体验,拉长游历时间,促进住宿及二次消费需求。

  4)提升地价、支撑财政

  大体量的旅游投资对于周边土地价格有着良好的抬升效果,这是公认的。这方面比较典型的案例,比如曲江、比如迪士尼、比如三亚……等等很多。过去的一年实体产业下行趋势明显,再加上地方举债有较多限制,土地财政在未来相当长的时间内依然会是地方政府的财政支柱。

  5)主官政绩

  大型文旅项目也是主官为官一方政绩的体现,特别是优秀的项目能惠民多年,是会传世的。亦如我去桂林,当地朋友都会告诉我两江四湖是李金早部长当年任市委书记时主持的,多少年来一直是当地主要景点之一。

  2、景区运营方

  众所周知,目前绝大部分中国知名自然风光型景区都属于国有资产,由政府直管或是由当地国资旅投公司管理。这些景区主要收入来自景区门票及索道、车辆交通等基础性收入,收入占比都在70~80%,毛利率多在80~90%左右,是当前景区利润的核心。能躺着赚钱,自然造成国内大部分国有景区不思进取,丝毫没有转型的动力。

  再加上体制僵化,很多景区看似是由地方国企运营管理,但实则政企不分,无法建立现代企业制度,和政府、景区管委会的关系模糊不明,甚至沦为地方政府的“小金库”,各种债务和费用说不清道不明。

  在国家政策的倒逼之下,2019年对于众多国有景区而言,或许是不得不改变的变革之年。

  2018年3月5日,国务院总理李克强关于政府工作的报告中提及,将推进“降低重点国有景区门票价格”工作。被视为普惠消费者刺激旅游的“大招”,还能推动具有公共品性质的重点国有景区回归公益属性。

  2018年6月29日,国家发改委发布《关于完善国有景区门票价格形成机制、降低重点国有景区门票价格的指导意见》(发改价格〔2018〕951号),要求各地区应确保于今年9月底前降低偏高的重点国有景区门票价格取得明显成效。此次文件主要针对“重点国有景区”,即有各类国家级头衔或5A级评级的国有景区,但也提出了下一步“积极推动4A级及以下国有景区降价”。

  这次政策性价格调整堪称“史无前例”。截至去年9月底,共29个省份981个景区门票价格下降或取消,部分景区索道、游船、环保车等政府定价的交通工具定价也有所下调。

  这还不够,今年3月14日发改委又发布了《关于持续深入推进降低重点国有景区门票价格工作的通知》(发改办价格〔2019〕333号),推进更大范围降价、推动更大力度降价、强化配套服务价格监管,确保降价取得实效。可见景区长年以来依赖门票和缆车等基础性收入的模式将走向末路。

  这些政策一出对景区的实际影响如何?我们拿一个典型看一下。以下是张家界(000430)2019年3月19日公布的2018年年报中摘取的主要景区景点收入情况。

  根据其年报披露:

  报告期内实现营收4.68亿元,同比减少14.78%;归属于上市公司股东的净利润2640.39万元,同比减少60.8%;基本每股收益为0.07元,同比减少63.16%。

  收入减少主要原因。因武陵源核心景区门票政策(湘发改价服〔2017〕439号、张政办函〔2017〕105号、湘发改价费〔2018〕544号、张政办函〔2018〕99号)下调环保客运价格,影响环保客运营业收入同比减少3,038.16万元;张家界中旅因政策关闭落地散拼门市部业务营影响业收入同比减少5,562.37万元。

  受政策影响收入减少了8600万元,成本费用却一分没减,基本上等于减少了净利。由此可见,即使是不缺客流的国内头部顶级景区,也受到极大的政策冲击。当然张家界还有两千多万净利,但其他景区日子显然就没那么好过了,出现大面积亏损是必然。

  有时候,僵化的体制要变革,没有一个很强的外力是不行的。

  我认为政策的倒逼,既是对国有重点景区的巨大挑战,也是推动我国旅游产业发展和景区迭代进步的历史性机遇!

  3、文旅开发企业

  对于文旅开发企业来说,显然应该抓住这个机遇期,提升自己的竞争力和行业壁垒。

  1)战略布局

  提到战略,可能很多人会认为这是一个很“空”、很“虚无缥缈”的东西。但事实上越是在行业的变革期、企业的变革期,越需要战略布局的指引。

  举个真实的例子:

  某集团有很多五星级酒店,但是他们发现自己辛辛苦苦提高酒店入住率、提升服务和坪效,这么庞大的资产、这么多人、花了这么多精力赚取的利润,却被OTA等主要渠道商的高额佣金轻轻松松地分走了。

  于是他们花几个小目标控股了一家大型国旅(这家旅行社近四年中亏了三年),要自己掌控渠道,以期掌握命脉,减少佣金支出。拙以为因自己缺乏渠道定价权,就去拉长战线,这是“头痛医头脚痛医脚”的行为。

  首先,从整个旅游产业链来看,渠道端从最初的实体旅行社时代、到互联网时代OTA的兴起,一直发展到现在已历几十年充分的市场竞争。从过去利润丰厚的行业,变成一个OTA亏损烧钱,B端渠道频曝危机,大旅行社利润微薄,小旅行社和地接社靠低价团、购物团等各种套路生存的时代。利薄水深是目前的典型特征。近些年来渠道端赚大钱的只有拥有绝对市场份额、且在基础渠道根基很深的携程系。而且,如果一家旅行社主推自家的产品,选择性、比较性较少,更加处于竞争弱势。在这方面中青旅的遨游网就是很好的失败案例。

  试想,如果在战略层面进行产品布局和资源布局,在行业的某一分支、形成局部优势,掌控一定的定价权。是否是更好的解决办法呢?

  所谓产品布局就是敏锐把握当前和未来的市场需求,结合自身的企业基因,以某一市场机遇为突破口,然后围绕其衍生其他业态,最终形成一个适合自己的产业闭环。特别是在中国这样度假产品相对落后的市场,产品优势更容易转化为定价权和利润。

  就拿本次论坛的东道主复星旅文来说,复星原先的优势在投资和海外资源,所以先财务投资了ClubMed,在确定文旅方面发展战略后,立刻完成了对ClubMed的私有化收购。然后在这条产品线上结合中国国情发展出城市周边度假品牌ClubMed Joyview,并在ClubMed的MiniClub基础上开发出亲子游乐品牌Miniversity。类似的还有在其收购的太阳马戏团支持下,自研演艺品牌C秀。

  另外在旅游目的地项目方面,利用海外资源的优势引入国际顶级品牌(比如Atlantis、Thomas Cook、AHAVA等),高举高打,抬高土地溢价,实现项目资金流的良性平衡。

  在渠道方面,ThomasCook和ClubMed拥有大量的国外会员,以及海外旅游资源,和国内的OTA也有一定的差异化。

  复星旅文虽然谈不上做得很完美,我觉得在产品上需要完善的地方也有不少,产品从诞生到成熟总要经历不断磨砺完善的过程。但从无到有往往是最关键的,而且其产品线在业内也是相对较成体系的。

  2)资源布局

  在战略布局的基础上进行资源布局,特别是在现在这样的变革期是获取优质资源的好机会。旅游资源和土地资源不同,具有天然的稀缺性和唯一性,特别是一些地形、地貌、地质、植被等非常独特的景区。优质产品和稀缺资源的结合,可以形成很强的议价权,跳出恶性竞争,也不再受制于很多大渠道商。

  这方面比较典型的就是中景信,第一个项目白石山过去全年门票收入仅32万元,但自然资源禀赋非常好,拥有全国独一无二的大理岩峰林地貌,号称集黄山之奇、华山之险、张家界之秀于一身。经过黎志团队一番系统化改造,2016年白石山营业收入突破1.5亿,成了河北省最热门的旅游景区。

  此后中景信又连续签约开发了万佛山(2016.6开园,湖南怀化市通道县)、东太行(2017.9.9开园,河北邯郸武安市)、兴隆山(2017.9.16开园,河北承德市兴隆县)、卧龙(四川省阿坝藏族羌族自治州汶川县)、莽山(湖南郴州市宜章县)、芦芽山(山西省忻州市宁武县)、龙州波浪谷(陕西省榆林市靖边县)等十余个景区。

  这些山基本上都在某一方面非常独特。比如万佛山西侧为丹霞地貌,东面是喀斯特地貌,“体态”风格,迥然相异,在湖南所有的丹霞地貌中,“是无与伦比的”。

  又如芦芽山的万年冰洞是国内迄今发现的最大的冰洞,也是世界上在永久冻土层以外发现的罕见大冰洞。不仅大而且奇,以本地洞外的气候条件论,根本构不成结冰的环境,而洞内一年四季冰柱不化,愈往深处冰愈厚。特别是夏天,洞外碧草如茵,鲜花盛开,而洞内寒气逼人,冰笋玉立。芦芽山天池也是中国三大天池之一。

  这些资源都是非常独特的,不像OTA只要有大资本谁都能做,所以一旦形成资源壁垒,别家就很难打破。在很原始的阶段进入,以体量不大的投资,就可以获得十几年、几十年的运营权。

  如果大型文旅开发企业潜心进行资源布局,是可以在某一分支领域实现控制、甚至垄断的。发掘资源在于慧眼,打造资源在于产品,以战略思维将它们链接起来,形成体系和闭环。这时再反过来打入渠道端,就不怕和已有的巨头竞争了。

  战斗力的强弱不在于战线有多长,公司架构多庞大臃肿,而在于核心竞争壁垒和定价能力。

  3)市场的切入口

  现在大量房企进入文旅行业,把文旅项目开发作为获取土地的一个敲门砖,一下子搞了很多各种类型的小镇,都配上大体量的房地产。但开发商没有任何文旅经验怎么办呢?打听到某个知名文旅项目是那谁谁策划的、设计的、运营的,就去花重金找他们来弄。结果造出一堆似是而非的空壳,里面没有产品、没有内容、没有灵魂。

  文旅板块持续失血,要拿地产利润往里填,从商业效益上看也是失败的。

  其实,文旅是地产的入口,而产品是文旅的入口。

  套路早晚会过时,最终还是会回归产品。可以预见,未来能给景区或旅游目的地带来提档升级的度假化产品,特别是自身能有良好盈利性和资金流的优质产品,会成为未来大体量文旅项目开发的入口和核心。

  优质的文旅度假项目所营造的宜居环境,可以大大推高周边土地价值和房产溢价,这在业内是有共识、也是有很多先例可寻的。而且有了品牌知名度、有了优秀的产品、有了示范性的项目,更容易以更为有利的条件,获取优质旅游资源和开发土地。

  很多人说旅游不赚钱,实际上是因为他们不懂旅游,真正做好了旅游,一定是暴利产业!

  4)资本故事和成长空间

  旅游度假化的巨大市场空白,既是相关企业进行大规模布局的良机,其良好的成长性,也是在资本市场获得关注的好概念。

  大家都很清楚过去的2018年是一个剧烈变化的拐点之年。未来会如何?会不会长期处于“新常态”之中?这几年的经济形势其实很难预料。

  景鉴智库通过近几年多类消费品的宏观研究发现,地产、汽车等大件可选性消费的销售数据依旧低迷,但相比目前大多数行业,旅游和餐饮零售等基础性消费受影响并不大。依然保持了增长态势,仅仅增速有所下降。

  国内度假这个庞大的市场还存在相当多的空白,有足够的空间让业内企业去拓展。只要有成熟的商业模式、优质的产品,在资本市场的加持下,可以获得快速发展的良机和更好的资本估值。

  二、度假产品的核心和特点

  那么度假产品又该怎么做?

  1、度假产品的核心

  大家都知道旅游的六要素是:吃、住、行、游、购、娱。我认为度假产品的核心是度假酒店,即“住”+“娱”,其他几大要素在实践中往往很难把控。然后以此核心衍生各种业态,形成度假综合体。

  度假酒店和普通酒店(比如星标酒店和精品酒店)最大的不同在于配套与服务。

  目前很多旅游目的地的所谓“度假酒店”,实际上只是把普通酒店搬到了景区,最多结合景区风貌重新进行了建筑外观和内装设计。这种酒店不管设计得多么精美、装饰得多么奢华,从产品形态来说依然是一个落后的产品。只适合拍照,实际体验却非常无聊,特别是连住多日的情况下。游客往往只会进行住宿消费,白天去景区游玩,甚至连餐食都可能会去寻找当地的“土味”,而不是在酒店内用餐。

  而真正的度假酒店实际上是用充足的“内容”去牢牢锁住游客,把他们的时间和消费留在其经营范围之内。这个“内容”不仅仅是配套的“硬件”,更重要的或许是“软件”服务。硬件可能更“轻”(低成本),软件或许更“重”(重互动、重服务)。比如ClubMed的G.O。一个成功的度假项目的“内容”时间,不应低于三天。

  度假酒店相较于城市酒店有良好的溢价效应。根据浩华发布的《2018中国饭店业务统计》,2017年,五星级度假酒店相较城市五星级酒店的房价溢价达到了40%。这一高溢价力背后的最主要支持因素是五星度假酒店的核心客源即旅游散客非常突出的房价支付能力,以及节假日强劲的休闲消费意愿。

  2、市场和客群

  由于我国国情的特殊性,不同区域的消费水平差异较大,目前度假游的主要消费市场依然在一二线城市。以下的一些数据作为客源地和消费能力的一个参考。

  根据携程2019年2月发布的《2019年春节旅游账单》。2019年春节旅游空城排行榜,前10的城市分别是上海、北京、广州、成都、杭州、重庆、深圳、南京、西安和天津,这十大城市的春节出游人数最多。

  以下是国内游和出境游人均消费前十城市排行榜:

  从以上数据可以发现,旅游消费能力大体上接近于国民收入情况。有数据调查显示,57%的旅行者全年旅游花费预计占年收入的10%以上,19%的人将把收入的20%以上用于旅游。

  和谁一起旅游?选择与伴侣出游占比最高,占到30.6%;其次是带孩子出游,占比25.3%。

  我认为应该针对其中国内度假消费的主力客群研发相应的产品,做到品位适宜(符合一二线城市人群的品质追求和审美口味)、价格适宜(在中产阶层消费能力内)、需求适宜(亲子和情侣)。当然不同的企业、不同的旅游目的地都可根据自身特点、突出优势,进行差异化产品设计。

  3、区域落位

  并不是所有地方都适合做度假。

  我们认为适合打造成度假目的地的区位主要分为两类:

  一类是客流集中、并相对平稳的旅游目的地,即不能有太过明显的淡旺季,比如三亚、丽江、桂林、张家界等全国性旅游目的地。

  另一类是中心城市周边通达性较好的区域,这样可以变旅游的低频次消费,转为日常周末短时短途休闲度假的高频次消费。

  度假化意味着较为全面的业态,和相对较大的投资,和日常运营维护成本。遇到门可罗雀的淡季,对于低端项目来说可以关门歇业,日常维持成本降为零。但中高端度假项目不行,固定资产要折旧,日常要运营维护,而且要保证服务品质也不可能用太多临时工。所以对于度假产品客流有一定的基础要求。

  度假产品和旅游目的地其实是一个相辅相成的关系,度假产品的初期生存依赖于旅游目的地本身的流量,其对旅游目的地产品体系的迭代升级,又能提高流量、促进消费。以一个度假项目能够带火一个度假目的地是不现实的!

  敏感数据有删节

  4、切合国情

  从度假理念到度假产品的设计上,我国长期落后于国际,包括度假概念本身就是“舶来品”。从国外的产品身上可以学到很多先进理念,但在引入的同时也需注意与中国国情的结合。

  1)休假制度

  最大的差异在休假制度,这是旅游业发展最大的基础。

  欧美度假经济比较发展的原因除了经济发达、人均收入较高之外,更重要的是他们的带薪休假天数和法定节假日远高于我国。而我国除法定节假日外,带薪休假的落实其实因企而异,看似假期不少实则落实很难,甚至还有不少“996”工作制。

  所以具化表现在旅游客群规律上,中国假日经济非常明显,大多数景区客流集中在双休日和法定假日,仅有极少数全国性旅游目的地能保持较长时间的旺季。这种旅游常态造成中国高端度假酒店入住率在50%左右(对比2017年上海和北京的五星级酒店入住率分别为71.3%和69.7%),度假村和民宿的入住率普遍在30%左右。

  拿复星旅文的例子来说,像去年2月起试营业的三亚亚特兰蒂斯的入住率在55.8%,但以海外为主的ClubMed入住率就可以达到66%(均为2018年年报数据)。

  所以欧美有很多很纯粹的度假酒店,而中国的度假酒店在设计上更应注重多功能性来平衡淡旺季。比如说会议会展需求在很多知名旅游目的地都是非常重要的客源,爱开会倒又是中国的一大特色,我在很多度假目的地调研时都看到大体量的会务团,从数据上看也占有相当比例。据统计,2017年三亚市共举办100人以上规模型会议8100场,举办500人以上大型会议150场(含千人以上会议63场),展览数量为71场。

  2)需求偏好

  由于东西方文化差异,国内客群和欧美人的偏好差异很大。

  中国人对度假酒店的判断次序往往是这样的:先看是不是有一个奢华气派的大堂,然后进房间看设计和装潢,到了饭点看自助餐是否足够丰盛,如果还有多个高档特色餐厅就更好,之后才会去体验各类配套和户外的内容。当然随着时间的推移,度假理念的不断深入,内容的重要性会不断提升。

  而欧美一些度假品牌在大堂、客房方面配置较低,户外体验部分往往在总投资中占比高得多。他们的理念是,希望游客出去玩,玩得开心,而不是待在奢华舒适的房间里。

  不同的习惯偏好在同一个地点进行对比往往更加鲜明,我们在国外旅行时往往会发现,在同一个度假酒店(比如马尔代夫),西方人会偏向刺激性户外运动,比如跳伞、冲浪、滑水、帆板、摩托艇、海钓等等;而东方人更偏爱麻将、游泳、浮潜、沙滩、SPA等相对“静”的项目。

  再举个细节方面的例子,一次我去考察南方某地的某个国外品牌度假酒店,根据国外标准要配200多个沙滩椅,因为外国人是喜欢晒日光浴的,那是标配。但实际只用了不到四分之一,因为中国人怕晒黑,为此中国员工还要反复向国外总部解释。顺便说一句,这个酒店的客房是用原员工宿舍改的,房间非常一般,但户外项目真心很赞。

  所以,不管是把国外产品引入中国,还是学习国外项目经验,都要时刻想一想什么样的产品是最适合国内市场的,把国际先进理念与中国实际相结合。

  3)品牌诉求

  中国旅游市场对于度假品牌是有强烈诉求的,但这部分有太多的空白需要去填补。

  在酒店行业我们可以看到大量的品牌,它们都有明确的分级和定位。看到什么品牌,基本就知道什么品质标准,以及什么风格特点。即使是最低级别的快捷酒店,成规模、成品牌依然可以做成大集团。因为再低级别的品牌酒店,也代表了一种标准化的品质,光这就足够打败一大票小旅馆,占领非常广阔的市场了。典型的比如华住,就是由低向高的打法。

  在旅游行业其实也是一样,而且旅行大多都是携伴的,对住宿品质会有更强的诉求。目前大多数民宿和小型度假酒店,根本无法满足日益增长的品质度假需求。对各个级别的度假酒店品牌(住)和度假体验品牌(娱)的市场诉求很强。

  4)气候变化剧烈

  中国的气候环境并不好,大部分地区四季过于分明,冷的时候太冷、热的时候太热,这也是造成很多地方淡旺季明显的原因之一。大家可以发现,全国性旅游目的地除了人文类,比如西安、北京等历史文化遗迹为主的地方,只要是自然景观型目的地多数以南方地区的度假业态更具规模,比如三亚、丽江、桂林、厦门等。所以在度假产品的落位选址上,以及产品设计方面需要进行有别于国外产品的一些考量。

  特别需要注意的是,除非有足够的流量保证,尽量不要去做逆自然规律的产品。

  比如在雪期很短的地方造滑雪场,又如在季节分明的地方造恒温设施(水乐园、室内滑雪场等),这些需要大量的设备(如造雪机、压雪车、恒温水循环等)、惊人的水电费、和高额的运营维护费用。一旦遇到淡季,这么高的日常运营成本就会带来巨额亏损。

  敏感项目案例评价有删节

  三、未来的度假产品的发展方向

  那么未来中国旅游市场的度假产品将向什么方向发展呢?

  我认为可能有两个趋势:

  越往上的产品越细分、复杂,主要针对目标中高端人群,切其中的细分市场。高端意味着个性化,消费者希望有能满足自己的独特“调性”的度假产品,也愿意为此重金买单。

  而越往下的产品越标准、简单,主要针对大众化人群,追求普适性。提供的是舒适的、标准的服务,提供高性价比的整套度假体验服务。抓住市场机遇快速布局扩张,形成一定的规模化效应。

  1、高举高打,形成系列化、多层次的产品体系

  目标客群:中高端度假客群

  需求特征:细分化、个性化、多元化

  产品特点:IP、细分定位、设计感、精致奢华、业态完善、优质服务、高投入、不可复制性

  主打元素:伴侣(情侣)和亲子

  伴侣可能有多种,需求的“调性”也各不相同。除了浪漫元素是共同的之外,比如蜜月旅行,需要营造神圣感;比如热恋情侣,需要激情又不乏私密的环境,又或是充满设计感和小资情调;当然还有准备一个人出来两个人回去的单身“社交”旅行,需要能够互相交流又不乏暧昧的环境和业态,等等……

  亲子游也一样,不同年龄段、不同性别的孩子会有不同的喜好、不同的学习和体验项目;从家长来看,有的喜欢和孩子一起互动玩耍,而有的可能更想夫妻一起享受一下两人时光,把孩子交给托管教育服务。

  针对不同需求,就需要不同的设施,更需要不同的软服务产品,最终形成一个产品体系。

  再从国内消费结构来看,由于国内不同阶层收入差距较大、不同区域的人群差异也很大,所以在中国旅游度假市场,要针对不同类型客群的消费能力、游玩需求和审美品位开发多层次的度假产品。这样才能针对不同市场,推出不同的产品组合。

  小型企业可以针对细分市场做精做好,但如果一个大型企业不进行全面的产品线布局,很容易扩张速度受阻,丧失机遇,进入瓶颈期。

  (不同层次的产品体系示例)

  可能遇到的问题:

  随着越来越多的国外品牌引进,未来高端的形象性产品不缺。这类产品当然对于大型文旅企业的行业口碑非常重要,但很快就会遇到的问题:比如复制难、扩张慢,自己投资产太重,要慎重,别人投选择性又太多,往往一年扩展不了几家。又如越是高端产品,越有自己的风格特点,越针对某一细分客群,而中国高端人群永远是小众,体量小没关系,体量一大就容易出问题。

  2、规模化,大众度假产品的理念

  目标客群:中端大众度假客群

  需求特征:性价比、高频次

  产品特点:标准化(包括设计、建造、管理、服务等)、模块化、量产、普适性、灵活性、强落地性、低成本、易维护

  主打元素:全年龄普适性

  那么是否可以打破对于度假产品的思维定式,提供市场真正缺乏的规模化、高性价比的度假产品呢?

  市场空白:

  大量传统景区在度假化升级中缺乏基本的度假住宿业态,而其流量和客群消费不足以支撑大体量的旅游投资项目,更需要适度的、灵活的升级产品。

  不少旅游目的地民宿扎堆,需求旺盛,但良莠不齐,品质无法保证,

  在一两千的高端度假产品和500以下的低端民宿之间,其实有着很大的市场需求空白。

  规模化并不意味着它是汉庭、是如家,而是在保证居住品质和基本度假体验需求的前提下,通过规模化效应大幅降低成本,提高性价比,并树立起品牌的中端度假产品。它的核心产品可能是雷同的,但可以通过穿上不同的“皮肤”来搭配不同的天然景观。

  模块化建筑意味着可以进行工厂化量产,像中国这样的制造业大国,任何成规模量产的产品,成本都会直线下降。

  而且机动灵活,随时可以装,也随时可以拆。如果体量不够可以随时扩容,如果出现选址失误,受到的投资损失远低于高造价的固定式建筑。

  我举个具化的例子:

  类似这种帐篷酒店,看上去很有设计感,实际上核心只是一个可以批量化生产的轻钢结构玻璃盒子,布置装饰美观、简单,但功能足够。

  户外项目也是一样,可以采用无动力乐园和绿乐园等组合,充分利用外部租赁土地,简单实用,易于维护,落地性强。

  3、有所为有所不为,抓住机遇形成壁垒

  文旅企业什么该自研,什么该收购,什么该合作,什么该外包,思路要清晰。

  对于核心产品要自研,保持不断的适应市场的改进和迭代;运营管理团队要自建,目前行业知名项目我没见过由别家托管的,还要形成一个培训体系,这也是日后快速扩张和轻输出的基础。

  收购我觉得可以从两方面,一个是IP,一个是扩展项目。

  IP打造很明显并不是一件容易的事情,它是一个重资产。比如迪士尼于2006年、2009年和2012年,分别以74亿美元、42亿美元和41亿美元收购了皮克斯动画、漫威工作室和卢卡斯电影公司,最近又以710 亿美元收购21世纪福克斯。

  现在业内到处在吹IP,什么“IP为王”、“IP矩阵”,新名词满天飞,其实手里“一个能打的都没有”。要画些卡通形象很容易,但IP不是这么“烂”的东西。

  我觉得“IP”有三个必要条件,首先是有引流能力,有很多的“粉”,对目标客群有足够的吸引力;第二是有溢价能力,比如说同样品质的一个书包,贴上迪士尼的标就能贵很多倍;第三是具有创造性,且权属明晰,可以进行授权。比如很多国内名山和文创自称IP就不太合适,那山、那宫不是你创造或所有的,你只有管理权,对于这个形象或者名号无法独占。

  从设计的一个卡通形象到成为真正的IP需要巨大的投入和长时间的维护,一个IP的形成往往要几十年甚至上百年。一般从商业上看我们等不及,所以建议收购或者独家授权为主。IP收购方面,业内复星旅文是做得比较成功的,当然这必须有足够的财力支持,以及企业战略布局。

  对于各类体验扩展项目来说,如果全部自研过于费力费时,做好之后实际客群接受度也未知,所以此类产品建议形成一个较全面长期供应商体系,选择其中优秀的、发展潜力大的进行收购。形成对优质内容供应商的一定控制,同时也减少了未来可能的行业竞争者。

  至于行业内已经进行了充分市场竞争的产业,都可以进行合作和外包,降低成本,企业也不用过于臃肿。

  打造特色产品,树立品牌口碑,快速布局优质资源,严控各项成本,整合行业渠道,一个非常强的竞争壁垒就形成了。

  4、度假产品的投资落地

  痛点:

  目前文旅项目投资落地最大的问题在于资源方与投资方之间出现了很大的断层,很多时候是“鸡同鸭讲”。

  目前大部分大型文旅开发企业都集中在一线城市或头部二线城市,而优质旅游资源却集中在中西部地区,这些大企业可能每天都会接待来自全国各地政府官员的合作邀约,但是对于各地的实际客流情况、消费情况等等是非常模糊的,所以常常无从决断。被忽略掉的,可能是无足挂齿、没有太大价值的项目,但里面也可能会有非常优质稀缺、又未被良好开发的低价资源。

  大家知道旅游数据和房地产数据不同,房地产数据查询简便,真实性非常高,容易进行量化分析。而旅游数据,不管是国家的,还是地方的,基本上都有较强的模糊性,含水量充足,完全没法看。造成一旦脱离房地产逻辑,单纯以旅游度假的运营来看,很难去核定一个地方的投资价值,对于投资体量、定位和风格、业态配比等等都可能出现偏差。

  可选资源越多、信息越多,需要有更强的、科学的情报处理和分析能力来进行筛选。对此景鉴智库提供一些实践中的思路:

  1、数据分析

  没有真实的数据参考,投资决策基本靠猜。在不存在真实完整的旅游数据的情况下,建议可以用多维度的数据进行分析,拼接起来互相印证,判断项目地的真实情况。

  包括:

  长假期间的景区每日实时数据、铁路和空港出入数、酒店客房数和入住率

  上市公司经审计的数据

  房地产土地数据和销售数据

  内部渠道景区数据和旅行社数据

  实地市场调研数据

  2、项目研究

  项目可不可投,应该有具化标准,其中有硬性标准(比如游客量、辐射半径人口、消费能力),也有判断性分析研究。

  包括区位、资源和文化的分析、项目规划情况分析、土地现状和拆迁情况、周边人群和业态分析、旅游目的地和项目竞品分析、不同客群消费研究、当地房地产趋势研究等。

  3、产业研究

  包括对宏观数据的研究、政策性导向研究,了解未来大趋势;对于消费客群的研究;对于产品发展趋势的研究。

  4、商业模式和投资模型设计

  以项目研究和产业研究相结合,进行项目的商业模式设计,精准定位,设计合理的项目体量、业态、商业模式,及整体的财务测算。

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