文化旅游地产与商业模式
劲评论 魏小安 2017-03-02 13:46:09

  一、中国旅游发展短板

  中国旅游发展的短板现在有三个:

  1、结构优化

  我们现在一说旅游形势就是一片大好,无限美好,越说越热闹,从中央到地方都非常重视,去年国务院和各个有关部委下发的涉及旅游的文件一共69个,也提了很多政策,旅游发展的春天来了。但这些政策最终落实还在地方政府,如果中央各个部门没有实实在在的有含金量的东西,地方政府为什么要落实?可是这里面企业的发展只是靠政策优惠恐怕不行。

  现在最大的问题是结构优化,中央提出经济发展新常态,供给策结构改革,这里面提出了三去一降一补,我们旅游行业里有没有去产能、去库存、去杠杆这些问题?同样有这些问题,现在普遍没有看到这些,所以很容易前面是一个坑就进去了。我的基本判断是传统旅游业态基本上是供过于求,其中体现最强烈的是城市型酒店。鲁能集团的酒店很多,大品牌、高大上,再进一步发展还有有多大余地?这是第一个问题。但是我们回过头来想想有哪些东西我们需要做,旅游发展的结构性短缺在哪?第一个是休闲度假的项目少,虽然很多项目都打着休闲度假的牌子,实际上做的并不是休闲度假的产品,这是第一个短板。结构优化方面第二个问题是娱乐性的项目少,这也是短板,所以这里面怎么把结构优化调整过来是很大的问题。从鲁能的情况来看,我觉得酒店最好别干了,你们的美丽乡村鲁能升级这些项目是可以的。

  2、消费细化

  我们现在说市场都是在笼统说,国家旅游局一说是2016年中国国内旅游人数44亿人次,总收入是3.9万亿,这些数听起来很宏大,都觉得不得了,到底消费的结构是什么结构?我们如何细化?就涉及到这个问题。这里面要想引发市场,最重要的是创新,今天这个项目占地一万亩,这是当时百家央企支援河北的项目,既然被河北忽悠了,你们进来了,就努力把这个事情做好。现在有一套很细致的构想,从目前的市场状态来说想到家了,从发展角度说不行。第一个问题,北京周边和北京自身有多少这样的项目?这些项目运行如何?如果不把这个问题研究清楚,指着文安县、廊坊市的这点消费,撑不起你的项目。如何吸引北京人,北京市场有北京市场的特点,把这个事情研究透了,这个项目就有戏了。开会的这个酒店也是,我是老炮,所以这个酒店我走了一趟就知道,大概是两百多间客房,得有三万平方米的建筑,投资至少有三个亿。我就一个结论,这个酒店赚不到钱。怎么调整?怎么来把这些事做好?

  鲁能集团,在中国房地产行业排第十八位,增长是行业第一,我再问一句,利润有多少?投资和回报是不是成正比?如果不把消费细化研究透,很多项目很难选择。当然现在有一个特点,是供给创造需求,只要产品好,需求会过去,这是旅游的一个特点。比如说九寨沟有一个项目九寨天堂,那个地方我到现场看过,当年我参加了论证会,看不准这个事,也不能否也不能同意,我就很难想象如此远天远地的地方搞个九寨天堂的项目能做成吗?结果我再去这个酒店一看,行了,酒店的门口的水牌上都是大银行的董事会,大公司的董事会,凭这一条就成了,供给创造需求。真正细化是这个项目对应哪个市场,对应哪个市场层、哪个年龄层、哪个消费层,要细化到这个程度。我们现在做项目都是笼统的,一看项目规划,一个圈一百公里,一个圈三百公里,一个圈五百公里,一张口五百公里的范围内,有三亿人口,我的项目必成,后来我说为什么不画个三千公里的市场圈,全世界都在你的范围内,怎么能叫必成?当年我们的旅行社做日本修学旅游,这个城市一共有二十个中学,这些中学的教导主任家住哪里他们都知道,因为教导主任决定中学生到哪旅游,到家里拜访,表明对你充分的尊重,详细的情况介绍,细致的安排下来。这是九十年代上半期旅游社的做法,现在市场基本没有这样的行为了,现在大家都靠网络忽悠。这也是下一步非常关键的短板,比如说我到江苏北部,问他们的市场在哪?长三角,长三角经济这么发达,旅游也很发达,在自己那玩够了怎么可能跑苏北?我说你们的市场在河南山东,但哪个方面、哪个消费层是你的主要的客源层?我们做项目这些事情都要研究透。

  3、企业强化

  现在的状况是宏观报喜微观报忧,这是全国旅游二十多年的问题,中国的旅游企业日子最好过的时候是九十年代上半期,八十年代总体来说供不应求,短缺经济,到了九十年代上半期,行业培育了一些规模,市场也正常一些了,日子最好过,重点是入境旅游。九十年代下半期日子不好过了,到现在二十年时间,都是一个状况,旅游年年迅猛增长,企业年年难过,一直到现在,这个问题更突出。我在想这个事,如果一个行业的企业都不灵,能说我们的产业是健康的产业吗?恐怕不能这么说。当然情况各有不同,OTA,网上运作就是要烧钱,谋求市场份额,是另外一套模式。但是2016年的上半年旅游的电子商务大幅度的退烧,大家觉得撑不下来了,靠一个概念已经忽悠不动了。可是只要是沾旅游实体经济的边,多数都不好,我们可以拿一些案例来说话,可是一个案例不能代表市场的整体判断。比如说做古镇最好的是浙江的乌镇,做景区最好的九寨沟,光拿这种案例来说话,不能形成对行业真正的判断。我研究最好的案例,我也研究最差的案例,最终的判断是中间的,现在的状况是我们的企业日子普遍不好过,这样就需要企业的强化。而且就现在来说,旅游企业已经是泛旅游企业的概念了,我把鲁能集团也视为旅游企业,你们基本上把自己认定为一个房地产行业,我刚才看了看,有一大堆概念,科技地产、健康地产、文化地产,一大堆概念,每个概念都有很多说法。很多很华丽的词汇,但是我没有看到硬碰硬的数据,就说明现在正在一个成长期。

  说到底,一个国家经济就是五条,投资有回报,企业有利润,员工有工资,政府有税收,社会有拉动,如果这五条做不到,国家经济就不会健康,中国旅游业的发展到目前为止仍然是不健康的。旅游缺少健康的企业,去年港中旅合并了国旅集团,变成中国旅游第一大集团,1500亿的资产,还不如鲁能大,大家认为这不得了了,改变了中国旅游发展的方向,我不能认同,就是一批人操作的事,不是市场的力量,如果说是在市场竞争的过程当中形成的格局,这才是健康的。

  二、酒店的行业形势

  1、总体判断

  2014年全国18300家星级酒店,总体亏损59亿,2015年总体亏损20多亿,2016年估计也是这样。一开始大家说是八项规定的结果,八项规定好几年了,一般来说消化这样一个市场格局的变化有两年足矣了,但是两年还消化不下来,说明是行业自身的问题。再说了,有哪个行业靠公款支撑维持自己的发展和运营?全世界都是不正常的。所以一个结论就是传统的酒店行业供过于求,意味着酒店行业苦日子是长期的。这里面不在于酒店在不断增加,在于行业之外增加了巨大的供给量,两年时间全国民宿达到了4万家,如果以一家10间客房来计算是40万间,全国酒店辛辛苦苦36年大概是150万间客房。还有途家这样的共享模式,整合的闲置房屋40万间,他们说现在可以整合200万间客房,但是现在是人员跟不上来,不能上,如果他们的200万间客房上了,行业旁边凭空又出现一个巨无霸,所以供大于求的局面是长期的,做的好一点是紧日子,苦日子、紧日子做过来才是平日子,好日子我的看法三十年之内不用想了。如果把这个看明白了,为什么还要做酒店?我想不太明白。

  2、酒店行业发展趋势

  第一,城市化。尤其是城市型的酒店要跟着城市化走,旅游形势如何不重要,很多投资商是被旅游形势一片大好而忽悠,但城市化怎么发展非常重要。首旅集团现在有的物业三百多万平方米,有很多家酒店,如果反过来算一个账,按照物业出租能拿多少租金,这是经营的底线,这也是盈利模式,按照酒店干,成本不断的上升,市场很难开拓,造成亏损,为什么干酒店?干物业行不行?我们提出城市运行的酒店一定要转向,有一部分品牌型的酒店保,剩下的就是要转向,变成医疗服务中心、体育服务中心、教育服务中心、社区服务中心等,不转这条路走不下来。转过来,第一你的企业活了,第二个供给总量下降,平衡程度就会高。首旅集团开始运作了,北京有一个新北纬酒店,旁边是友谊医院,原来很多客源就是到友谊医院看病的这些人的家属住那,为什么不搞专业化服务?所以在调整,谈了好几家,投资商都有积极性。首旅集团有一个条件,238个员工必须消化,最后有一家说我可以接,这是转向,城市化的转型。

  第二,综合化。一个酒店已经超越了原来以住宿为主体功能的酒店,一个酒店守着社区是社区的高端体现,对于外地游客来说就是一个异地的家,这样的话酒店的功能越来越丰富,服务项目也越来越多。像这样的情况,中小酒店尤其是单体酒店自己做不下来,必须有集团化的运作。我昨天晚上刚开个年会,二十多个酒店老总凑在一起研究如何抱团取暖,建立共享平台,努力降低成本,努力来扩大市场,这才是有希望的,否则的话大家日子都过不下去。年年难过年年过,反正也是挺着。但是总体而言,鲁能集团现在应该是以新业态作为主体,传统的酒店发展模式我建议不要搞了,搞一个亏一个,搞一个砸一个,有必要吗?现在的酒店对你是一个品牌,品牌性的意义已经够了,因为你们毕竟不像一些老的旅游企业集团,占据的城市最好的位置,你们作为一个新的加入者,不可能占据最好的位置。

  三、关于商业模式

  1、三个领域

  不同情况,不同阶段,首先要判断我处的是什么样的发展阶段,然后研究我这个项目处在一个什么样的情况之中。三个领域,第一是传统旅游领域,转型升级,第二是新兴旅游领域,开拓进取。这里面有一个最重要的因素是交通格局决定旅游格局,应该说这几年中国高铁的迅猛发展,全国的旅游格局已经开始转变了,这种改变最突出的表现就是两个:一是同城化,二是近城化,所谓同城化是高铁通了,天津、北京这样的关系已经形成了日常休闲圈,北京人下班坐高铁到天津了,在天津吃个饭听个相声回来了,比北京还便宜。还有是近城化,城市和城市之间的距离大幅度的拉近了,这种情况下我们的根本观念要调整,现在的距离概念是时间概念,不是空间概念,原来一说多远,我们现在习惯是多长时间。比如说从北京到文安一个半小时,我们觉得近,北京到济南一小时四十分,北京东北的高铁通了以后,北京到沈阳两个小时。第三是泛旅游领域,彰显未来。在这里面一是从发展阶段来说,超越工业化发展,中国是工业化发展的中后期,北京是后工业时期,河北是典型的工业化中期,这是发展阶段的差别。我们要超越工业化发展,有一些项目做下来,不能瞄着工业化,就是后工业化。二是配套城市化发展,在城市化发展的过程当中我们的项目如何配套,三是对应新生活需求,新的生活需求在不断的产生。

  我现在关注的是中产消费,关注年轻人的消费,很多人说我们做老年旅游,民政部门大力支持,有没有真金白银,没有就别做。因为中国的老年人有大把的时间,也有一些钱,但是一分钱舍不得花。你们愿意做公益我很赞成,如果做生意这个事别做。年轻人有一条,需求在不断的变化,我们一定要跟上这些需求,现在亲子游变成很重要的拉动,一个孩子两个大人,甚至一个孩子两个大人两个老人,孩子不走大人就别走。比如说广东的长隆,有一次我在长隆大酒店看到妈妈在前台准备结账,孩子抱着她的腿大哭,妈妈为难,看着他的孩子看他的先生,先生点点头再住一晚吧,话音没落儿子跑了,因为那个地方孩子吸引力太大了,完全是童话世界,动物为主题,这就是说我们现在讲的内容为王。我们原来讲过渠道为王,流量为王,最后回过头来是内容为王,有好的内容就行,我们需要重新定义旅游企业。

  2、文化旅游地产投资划分

  第一,从规模划分。第一类是目的地投资,这类投资是规模大,又不宜过大。培育市场,所以最好的模式就是形成一级开发二次招商,但是现在的模式很少。我说的目的地投资一个基本定位是你拿钱,什么事都我来办,发展别操心了,等着在家里数钱就行了,但是这样机会已经不多了。第二种是城市旅游投资,就是万达模式,在城市里搞一片。第三种模式是项目投资,过去的重点是在景区,今后的重点是在度假。大体上从规模讲基本上是这么三种规模,各有各的具体情况。

  第二,从数量划分。一类是数量多,可复制,做概率,如经济性酒店。做了三百个经济型酒店,其中一百个亏损,二百个赚钱,总体看下来还是合算,更何况经济型酒店在资本市场上也是比较好的概念。这个领域现在已经占满了,没有任何余地了,所以现在很多人转向,说要做三百个营地,想上市,还说这是企业机密,这有什么机密的?就是靠数量来谋求资本市场的运营。第二类是个性化强,项目独立,做精准,比如做景区。现在有一个问题,我们一流的资源基本没有了,景区靠的是观光资源,中国一流的观光资源八十年代进入市场,二流的观光资源九十年代进入市场,现在还想找有震撼力的好景观确实不多。第三类是综合模式,既是吸引的,又是聚集区,比如度假区。

  第三,从进入渠道划分。现在比较普遍的是企业,作为政府招商引资,要点是资源,难点是选择,我们现在还有多少好资源,这是需要判断的,反正我看现在观光资源不多了,休闲度假资源还有很多。可是休闲度假资源里面非常复杂,那就看我们的判断。第二种是直接进入,不管政府怎么样,看好直接进入。要点是土地,能不能拿到相应的土地,一个单体项目进入以后大把投资,怎么退出是难点。第三是比较好的市场化,就是找有困难的好项目,这个项目是基础好,前景好,这样对于对方来说,也是退出机制。这里有运气的成分,比如说河北的白石山,他们接手的时候一年三百万收入,亏损,接手三年,2016年的收入是两个亿,大把的赚钱,这就叫创新,里面的过程就很复杂,也很有戏剧性。

  第四,从方式划分。第一种方式是独立投资,利益独享,但是时间比较长。第二种是合作投资,迅速形成规模,可以转让。第三种是债权投资,半成熟项目,算是雪中送炭,因为已经半成熟了,一进去就成熟了,这样的话退出就比较好退出。第四种是股权投资,这是成熟项目,是一种锦上添花,但是股权投资的项目一般来说进入成本比较高。

  这里面各有各的理,失败项目有失败的原因,成功有成功的道理,没有是非,都有误区,我们对这些东西判断还是不准确,还是有点头脑发热。我每年都是这种情况,一年跑一百多个地方,看四五百个项目,每天都在谈项目,我感觉很多人脑子发晕。比如迪士尼进入中国,前期工作做了十年,十年花了五千万,最后得一个结论,中国的市场还不成熟,短期内不能进,所以才转过去做香港,也没有做成功,这时候中国市场可做,才做这个项目。很多人不服,万达王总说要让迪斯尼二十年赚不到钱,完全不懂。第一迪士尼的商业模式没有懂,主题公园是载体,但是不是主要的商业模式,他的主要商业模式是把衍生的东西变成了主体。第二是迪士尼的文化是积累了七八十年的文化,我们比不了,学都学不了。第三在这个过程当中迪士尼不断有创新,2015年我到迪士尼工地去,去的时候就说今天的路可能是不通,因为他的设计师可能夜里两点脑子有一个新想法,马上找施工队,这个不能这么干了,调整。我那次去,说2016年六月份开业,我看不出来,我们一个习惯的词是形象进度,整个工地没有形象进度,差一年了,原来想应该是看像模像样了,实际上人家做法是在这个过程当中不断创新和调整,最后里面的内容都弄好了,再把壳子安上,壳子出来就可以开业了,是这么个思路。我们说美国人二百年历史没有文化,美国建国是二百年,文化是欧洲,中国五千年文化,美国也是几千年的文化根基,要说建国,人家二百年了,我们才多少年?所以不能笼统的说,就是得好好学学人家怎么做。

  3、选择与模式

  第一是市场,我们选任何市场,任何项目,首先要做市场判断,周边市场、中程市场、远程市场,我们经常遇到的情况是周边市场为主,大众消费为主,就认为这个事很棒了。我在盐城看了一个两千三百亩的花海,我那天去,当天进园的人数36万人,是礼拜天,前一天礼拜六,前一天26万人,但外地来的人两三万,能以这样来判断整个项目,来判断整个市场吗?所以真正的好项目就是能够吸引远程市场。第二是区位,要求大区位较好,或者小区位在城市周边。第三是交通,大交通顺畅,小交通便捷。第四是环境,生态环境好,也可以气候独特,达到极限旅游的概念,特别冷特别热也行,这也是一种。第五是资源,我们现在的情况是一般化居多,同质化居多,好资源真的很少。我现在判断是资源好就可以,前面那几个条件,实际上是变化的。第六是土地,有足够的建设用地和发展余地,旅游用地的特殊性,坡地,造地,复合用地,我们不能用工业化的眼光,农用地的眼光看待旅游用地,一马平川不好用。七合作者,有眼光,有经验,有合作精神。选择一个项目七个要素。

  基本模式也是这样的,一是选择,按照要素每个项目的顺序不同。第二是模式,单体项目或者是群体推进。第三是进入,多种渠道的选择。第四是炒作,这是重中之重。第五是升值,炒作起来市场热,就得撤了。第六是退出,上市,股权转让,这都是退出的方式。淡化景区,淡化开发,是新要求。强化景区自然强化景观,把视觉作为第一要求甚至是唯一要求。而在新的市场需求之下,要求是全方位的,是综合感受,是眼耳鼻舌身心神的全面体验。另一方面,一流的观光资源已经全面开发,再强调景区则会不断加大开发力度,多花钱,办不好事。因此,应当转化为历史文化体验区、休闲游憩区、生态旅游区、旅游度假区、专项旅游区、特色娱乐区等定位。

  4、模式的变换

  一般而言,旅游投资是长线投资,长远回报,十几年以前,我在国家旅游局当规划的财务司的司长管投资,接触很多投资商,我问他们,旅游很好,为什么不进?旅游的钱太慢,有短平快的钱可以赚,为什么要投旅游?现在旅游变成投资的热点领域。2015年,旅游投资总额是一万两千亿, 2016年达到一万四千亿。发展旅游,越来越不缺钱。钱有六对十二种,变化组合。一是死钱与活钱,如何盘活?二是慢钱与快钱,如何加快?三是长钱与短钱,如何整合?四是冷钱与热钱,如何变化?五是我钱与他钱,如何利用?六是大钱与小钱,如何看待?

  根本是商业模式的设计,钱从哪里来,钱怎么赚,钱到哪里去。融资,运作,退出,再运转。需要全链条运作,全领域模式,全环节整合,全过程发展。最理想的,轻资产,网络化,高成长。不是做不到,我最近遇到了几个企业都在跟他们谈这个问题,他们认为不是真金白银砸进去就不行,有这么好的资源为什么不用?资金是资源的一种,比如说你有丰富的经验,系列的人才团队,有管理模式,这都是资源,饭店管理公司卖的就是这一套。一个新的发展模式是A+B+C,A是吸引中心,作为吸引中心,成为发展的亮点,不仅吸引了游客,也吸引了政府。由于这样的项目需要大投入,市场也需要培育,所以有可能在直接经营上形成亏损局面。这样,一方面需要开发者的远见卓识,另一方面需要政府的政策支持。B是利润中心,目前的一般形式是日常经营加配套房地产建设,长远也会形成其他方式。C是文化中心,衍生发展。从而延长产业链,扩大产业面,形成产业群,构造文化旅游产业聚集区的总体模式。通过市场,聚集人气;通过政策,聚集商气;通过创意,聚集文气,最终聚集衍生产业的发展。A+B+C的模式是我们归纳国内的十几个大项目形成的看法,当年华侨城说自己是旅游地产,我说不对,自我判断错了,他们后来总结的是叫旅游+地产,我说也不对,后来我说你们的模式是A+B+C,三个主题公园是A模式,B是城市化发展,不光是房地产,C是有一系列的文化跟进。西安的曲江是最典型的一个,这种模式小企业做不了,只有大企业可以干。大集团做大项目,一个基本点是A+B+C。

  5、经营模式

  第一,景区开发的商业模式:卖什么?一是卖手续,实质是卖关系,这是最不可取的做法。二是卖理念,载体是规划。三是卖门票,仍然是长期主体收入。四是卖名气,根本是创品牌。五是卖土地,本质上是卖升值空间。六是卖项目,是卖市场升值后形成的溢价区间。七是卖综合,形成产业链条。八是卖股份,形成多方式资本运作。

  第二,景区经营的商业模式:做什么?初级阶段是单一景区,单一观光,单一主题,单一市场,单一门票。现在已经不同了,转型了。

  大体有几个:第一是景区,这是以资源为依托;第二是旅游区,资源的基础上扩充;第三是旅游产业聚集区;第四是旅游综合体;第五类是旅游小镇,下一步会变成最热门的一个。鲁能集团在景区方面没有多少项目,没有时间,也没有精力,也没有专业团队挖掘景区资源。旅游产业聚集区,旅游综合体和旅游小镇是你们做的事情。现在住建部提出要搞一千个特色小镇,提出了产业聚集,特色突出等等,提了一堆要求,我看了看,这个事不灵,违背规律。产业聚集一定是城市聚集,没有城市聚集就没有足够的竞争力,当然也有,文化产业聚集或者是互联网产业聚集也有可能性,在工业化的基础上就是以城市为依托,后工业化的发展余地有多大。所以我的看法,一千个特色小镇最后至少有七百个是旅游小镇,因为旅游是消费聚集,通过消费聚集达到服务产业聚集。所以我觉得这里面趁火打劫的机会很多,现在的积极进入,除非是资源好,如果资源不好,过两年产业的特色小镇会有相当一部分干不下去,地方政府也是进退维谷,投资商也是进退维谷,在这个阶段鲁能集团趁火打劫,全面突击的机会。但是转过来,所谓的特色小镇做成休闲度假小镇,通过消费聚集形成,随着产业就有一系列的聚集。

  6、模式的提升

  在实践过程中,已经创造了三类模式。一是华侨城模式,可以简称为用地模式,即旅游加地产模式,把土地资源的利用最大化;二是港中旅的海泉湾模式,可以简称为造地模式,通过海滨滩涂造地,一步到位,直接建设旅游小镇;三是西安曲江新区模式,可以简称为提地模式,通过成片开发,项目运作,提升土地价值。这三个里面,华侨城和曲江新区都是成功的。港中旅做了几个都不成功,造地成本太高。最终是整合推进,全面策划,完整规划,品牌当先,开拓市场,吸引投资,完善产品,突出品牌,形成良性循环。我们现在往往就是脑子一热,觉得这个肯定成,过去可以,现在不行了,所以需要研究需求链、服务链、产业链、资金链,成为品牌商、渠道商、运营商、生产商。

  生态环境创造根本优势,产业聚集形成发展基础,主题功能确定合理区域,文化积淀构造品牌基础。规划就是财富,环境就是资本,结构就是效益。最后研究有形资产与无形资产的统一性,一是创品牌:资源品牌,产品品牌,市场品牌。二是重营销:资金预留,人才预留,方式预留。很多投资商的看法是把园子建起来自然就会有人来,哪有这个道理?我看不出来,所以必须要有预留,有预留就有战略的考虑。三是强管理:团队,专业化,职业化。这样的一套运营模式和我们的投资建设模式紧密的联系在一起的,投资建设一帮人,建完了不管了,建立一个运营团队,运营完了发现一大堆问题又不知道怎么解决,最后这个事情很难往下走。

  7、新格局

  政府的要求越来越高,全域旅游说了一年多,不知道怎么搞,现在的状况执政者好大喜功,开发商贪大求洋,地方谈项目,十亿不谈,百亿勉强可谈,千亿政府兴奋,变成编故事的竞赛。说句老实话,看到很多项目,我都替他们发愁,实在想不出来这个项目还需要花多少钱。现在更重要的是软开发,不是硬建设,但是忽悠地方政府就得往大了忽悠,所以中国领域集团进云南一千五百亿,华侨城进四川一千二百亿,这是看得见的泡沫化。但是作为公司来说,要研究泡沫化如何利用,经济发展了,没有绝对的没有泡沫,泡沫是必然的,看泡沫到什么程度,另外泡沫破裂以后能不能承受。发展没有一点泡沫是绝对不可能的,所以现在形成新的跑马圈地,行为是区域性开发,摆脱了项目开发和经济开发。一级开发、二次招商是最佳模式,现在是一次圈战,逐步推进,这里有大的风险。在这个过程当中,官场在变化,今天这个官走了,明天那个倒了,后任不理前任的帐,这对我们是风险。这个事情是房地产商的强项,但是房地产商对市场判断不准,核心资源核心企业核心吸引力。

  多元化主题,多样化内容,这两年一个新的趋势是海外扩张,东南亚已经变成中国人主要度假地,但是现在余地已经比较小了。去年我到柬埔寨去,一个娱乐项目晚间剧场表演,一看中国人干的,一问是云南旅游集团做的,效益很好。东北亚有作为,澳洲也有前景。当年日本的模式,日本人出去旅游,航空公司投资商都跟进,最后形成的是日本人出去坐日航,住日本人饭店,当地就看景区景点,买东西。日本当年是为了缓解国际经贸关系,我是黑字你是赤字,我通过旅游还一部分,叫黑字还流,本质上是利润回流。中国的旅游必须走这条路。也就是说我们现在的眼光不能只在国内,必须随着中国人的步伐走出去,国内的好资源已经不多了,国际上的好资源还有很多,我们这套开发建设运营模式在国际上是有优势的。

  回过头来说商业模式、盈利模式,最关键的四个因素,第一是对市场的感觉,我们判断项目,对市场有没有感觉,就得去体验,就得做细致的市场分析。第二是项目的选择。第三是对运行的要求,你觉得项目建的不错,没有强的运营团队照样落实不下来。第四个要点是对政策的利用,实际上是政策的组合利用方式,城建部门、农业部门、环保部门、文化部门、林业部门、农业部门等等,各种政策能够集中到项目上,就把政策利用最大化。旅游的政策最少的,旅游局是小部门,没有多少钱,所以旅游政策口惠而实不至,我们组合成政策体系,这个事就可以做了。

  总体而言,我觉得今天我对鲁能集团有了比较实在的了解。鲁能集团在房地产领域排十八位不算靠前,但增长率很快,我希望鲁能集团在旅游领域至少进入前五位。你们现在的实际情况统一统,按照泛旅游的概念,已经进入前五位了,全国每年有一个旅游企业二十强,我不知道有没有鲁能。如果你们积极主动一点,明年就能纳入,在市场上形成影响,一说鲁能就是搞房地产的,还有就是鲁能有个球队,下一步说鲁能的旅游很精彩,旅游产品品质很高。通过双轮驱动,一轮房地产,一轮旅游,或者是一轮旅游,一轮休闲度假,谋求新的发展。

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